HR Policy Research Institute
事業がどこへ向かうのかと、人事が何を評価するのか。この二つは、驚くほど頻繁にずれている。
新しい領域に賭けると宣言した会社が、評価制度では前年比の達成度だけを見ている。長期で人を育てると掲げた会社が、報酬では今期の数字にしか反応しない。制度は言葉より正直で、社員は掲げられた戦略ではなく、実際に報われるもののほうを見て動く。ずれているかぎり、戦略は文書のなかにとどまる。
当社は、この二つを一致させることを仕事にしています。ただし一致とは、戦略に対応する制度を足していくことではない。事業がこちらへ向かうなら、この評価項目はもう要らない、この等級は統合してよい、この手当は役割を終えている。そう判断して削ることのほうが、実際にはずっと難しく、そして効きます。
足す提案は誰にでもできます。削る提案は、根拠を持ち、責任を引き受ける者にしかできない。当社が調査研究を名に掲げているのは、その根拠をつくるためです。
等級・評価・報酬・退職金の各制度を、事業戦略との整合という一点から設計しなおす。個別の制度改定にとどまらず、制度間の接続を整えることに重心を置く。
M&A後の制度統合（PMI）、成長企業における制度の初期構築、成熟企業における制度の簡素化を含む。
制度をつくって終わりにしない。運用のなかで生じる例外、昇格の停滞、報酬の逆転といった問題に、継続的に関与する。経営会議や人事部門に対する顧問としての関与を想定する。
タレントマネジメントの枠組み構築、育成体系の設計、経営層および管理職に対する開発支援。制度が想定する人材像と、実際に育つ人材のずれを埋める。
開示情報にもとづく報酬決定方針の分析、業界横断の制度比較。委託にもとづく個別調査のほか、自主研究としての公表も行う。
有価証券報告書、中期経営計画、既存の人事諸規程。まず公開されている情報と社内文書を突き合わせ、掲げられた方針と実際の制度がどこで食い違っているかを特定する。開示情報の分析は、この段階のための手段であって、それ自体が目的ではない。
ずれの箇所を並べ、何を残し何をやめるかを提案する。ここが最も議論を呼ぶ工程であり、外部が入る意味が最も大きい工程でもある。
残ったものを制度として設計し、規程・テーブル・運用手順まで落とす。移行時の影響試算と、当面の例外処理まで含めて引き渡す。
化学メーカーの人事部門を経て、大手コンサルティングファームおよび成長企業の人事部門にて、人事制度設計、組織開発、リーダーシップ開発に従事。マネージャーとしてタレントフレームワークの構築等を担当。
上場企業から従業員数十名規模の企業まで、制度の構築と改定に関与。20XX年、当社を設立。
| 商号 | 人事政策総合研究所合同会社 |
|---|---|
| 設立 | 2026-XX-XX |
| 代表社員 | ［氏名］ |
| 所在地 | ［住所］ |
| 資本金 | ¥X,XXX,XXX |
| 事業内容 | 人事制度の設計および運用支援／組織開発／人事政策に関する調査研究 |
| 連絡先 | info@example.jp |